学习美术出身，到成为餐饮企业家，方志忠一直顺从着自己的热情前进。生于中国，移居新加坡后创立莆田，一路走来，他设立了企业扁平化管理及透明化的分润制度——将 30% 的税后利润分配给员工，共享成果——方志忠更把莆田的成长，归功于这样的策略与经营方式。
从一间小店发展至区域连锁餐馆，莆田的 74 间店分布于新加坡、印尼、马来西亚、菲律宾、台湾、香港、北京、上海、广州、深圳与杭州。
2000 年十月，首间莆田在新加坡吉真那路的咖啡店里开幕，老店目前还在原址营业。方志忠当时与兄弟从福建莆田移居新加坡投资开设电子厂，因为很想念家乡美食，而创立莆田，强调正宗家乡风味与新鲜食材。作为餐饮业新兵，餐馆前三年都是亏损的，之后才渐渐在顾客与供应商间建立起良好口碑。方志忠每天都会到新加坡海鲜批发市场 "裕廊渔港" 亲自挑选食材，小店里高品质的新鲜海产广受好评。
2016 年是方志忠引以为荣的一年，莆田吉真那路创始店获得米其林一星，而香港铜锣湾店则获得必比登推介。最近，莆田庆祝成立 20 周年，我们与方志忠进行了专访，分享他创立品牌的心得、接班计划、以及如何面对全球危机。
恭喜莆田 20 周年！来到这个里程碑，有什么想与大家分享的吗？
谢谢。我一直都相信，无论你选择什么事业，最重要的是要对你所做的事情怀抱热忱。只有如此，才能成就一番事业。永远都记得当初为何投身这行，不忘初心。
美术与商科双学位的背景，如何协助你经营餐馆？
每一个人都该能欣赏艺术，才能发展出自己的世界观。美术不只融入我的事业，也进入我的人生，让我能够追求一种理想性的美。
商业方面的学习，则让我更有自信。刚开始以 "莆田家庭"（Putien Family）的方式管理员工时，很多人告诉我这行不通，建议我采取更严格，或更有结构的管理方式。不过，经过实践后，我发现我们的方法是正确的，莆田需要更目标导向，而这种管理方式甚至能带领我们超越目标。
“专注。一个人如果经常一心多用，也许终将一事无成。”
你不是厨师出身，也没有餐饮背景，对莆田的菜色参与有多深？
正因为我缺乏这方面的经验，更促使我全心投入学习，以在家款待客人的精神对待每一位顾客。
福建菜，尤其是莆田菜，并不是很普遍或特别受欢迎。刚开始很挑战，因为不是很多人认识或欣赏莆田菜。但是今天回看当初，这对我们是有利的，因为这能为顾客带来全新的体验。
研发店内菜色与招牌菜时，您的参与程度有多少？
我尽量确保菜色忠于莆田精神，也就是坚持好食材，并呈现食材原味。只要掌握了好食材，就不需要花俏或复杂的烹饪手法。
例如，招牌菜 "百秒黄花鱼" 的整个研发过程都是由我主导的。当时我们想以这道独特菜色作为莆田进军香港的号召。首先，我们发现香港人很爱吃鱼，因此决定主打福建着名的黄花鱼。为了最好地展现鱼的鲜美，我们花了半年的时间研发这道菜，最终才有现在的作法，也就是精准以 100 秒的精准时间烹煮 200 克的鱼。一道看似简单的菜色，其实是花了一番心血的结果。
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在餐饮业取得成功是无心插柳吗？还是精心策划的结果？
首先，也是最重要的是，我认为莆田还算不上是成功。虽然我们已经成立 20 年，不同阶段都在进行调整，尤其面对眼前充满未知的情况，至今还是如履薄冰。不过，我们在反复试验中成长，不怕承受打击，因为面对挑战才能激发起我们的斗志，激励成长。我一直都相信，莆田能够顺利经营，源自全体员工的努力，我们的成长围绕着团队的成长。
什么是企业扁平化管理？
我把全体员工当作自己的家人一样，像对待自己最亲近的人，永远都对他们有耐心。对我来说，我们是一个关系密切的家庭，共同朝着 "把集团做得更好" 的目标而努力。我对每一个人有完全的信任。既然大家都是一家人，身份地位就没有什么差别。我一直都尊重大家的宝贵意见与各领域的专长。
为何会决定把 30% 的税后利润分配给员工？国际分店也是如此吗？
与员工分润的想法，始于 2007 年莆田七周年。那一年我们开始考虑扩张，希望借此提高团队士气。我们想要与整个团队分享集团成果，因为公司的成绩，就是源自大家的努力。
2008 年起，我们开始实行分润制度，无论利润是多少，坚持每年把 30% 的税后利润分配给员工。同时，那一年也开设了三家新分店，我们开始让员工拥有股份。我们希望他们在莆田不只是打一份工，而是在经营终生事业。
我们这种共享利润的模式会长期实施，而且不只在新加坡，世界各地的全体莆田员工都一样，未来还会施行得更加完善。
面对当前的疫情，餐饮业应如何做出调整？
疫情重创餐饮业，但我选择以正面的态度来看待。能够熬得过这场挑战的店家都一定有所成长，也具备更好的条件，来面对未来的相似危机。事实上，我认为服务业一直都在面对各种挑战，例如 2003 年的 SARS等。未来，也还会有更多挑战以及无法预测和不受控的外来因素。所以，我们更应该专注于自我的提升，从经验中学习。
莆田的 70 多家分店跨越多个地区，疫情的挑战更严峻或是更分散了？
莆田能够走过这段充满挑战的时期，要感谢我们的所有店长。从疫情防控到预算控制，每一位都竭尽所能管好店内的方方面面。我对我们的团队完全信任，所以对莆田并没有太过操心。
目前的市面上有看到什么趋势或机会吗？
从微观角度来看，我们看到人员招聘增长了，不同市场的选择也多了。从宏观角度来看，疫情爆发迫使餐饮品牌为求生存而做出改变，促进了整体餐饮业的发展。我们觉得这次的全球疫情或许会成为新常态，因此我们的应对策略与预防措施应该要是长期性的。
我的两个儿子都毕业于加州大学。大儿子主修企业管理，小儿子主修数学，这些选择是完全出乎他们自己的兴趣。举例来说，我问我小儿子为什么会选择读数学，他说他想成为数学老师。只要他们顺着热情前进，我会支持他们的选择。
当公司达到一定的规模之后，接手企业的人选的最主要考量，就是他能否带领团队成长，不断改善、前进。
接下来 20 年，莆田会是什么样子？
莆田现在拥有超过 70 位餐馆经理。我希望在接下来的 20 年，在这些人的带领下，我们能够培育出更能干的餐馆经理，壮大团队。
你规划继续工作多久？有退休的规划吗？
目前，我希望团队有更多尝试的空间。就我自己而言，因为我对于寻找最佳食材还拥有着无限热情，因此我还会继续寻找高品质食材，也会继续参与研发店内的优质产品。
本文图片由莆田提供。
本文由 June Lee 撰写，黄匡宁与谢明玲翻译。原文请见这里。
