學習美術出身，到成為餐飲企業家，方志忠一直順從著自己的熱情前進。生於中國，移居新加坡後創立莆田，一路走來，他設立了企業扁平化管理（flat hierarchy）及透明化的利潤分享制度——將 30% 的稅後利潤分配給員工，共享成果——方志忠更把莆田的成長，歸功於這樣的策略與經營方式。
從一間小店發展至區域連鎖餐廳，莆田的 74 間店分佈於新加坡、印尼、馬來西亞、菲律賓、台灣、香港、北京、上海、廣州、深圳與杭州。
2000 年 10 月，首間莆田在新加坡吉真那路開幕，這間創始店目前還在原址營業。方志忠當時與兄弟從福建莆田移居新加坡投資開設電子廠，因為很想念家鄉美食而創立莆田，強調正宗家鄉風味與新鮮食材。作為餐飲業新兵，餐廳最初三年都是虧損的，之後才漸漸在顧客與供應商間建立起良好口碑。方志忠每天都會到新加坡海鮮批發市場「裕廊漁港」親自挑選食材，小店裏高品質的新鮮海產廣受好評。
2016 年是方志忠引以為榮的一年，莆田吉真那路創始店獲得米芝蓮一星，而香港銅鑼灣店則獲得必比登推介。最近，莆田慶祝成立 20 周年，我們與方志忠進行了專訪，分享他創立品牌的心得、接班計畫、以及如何面對全球危機。
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恭喜莆田踏入 20 周年！來到這個里程碑，有什麼想與大家分享的嗎？
謝謝。我一直都相信，無論你選擇什麼事業，最重要的是要對你所做的事情抱有熱情。只有如此，才能成就一番事業。永遠都記得當初為何投身這行，不忘初心。
美術與商科雙學位的背景，如何協助你經營餐廳？
每一個人都該能欣賞藝術，才能發展出自己的世界觀。美術不只融入我的事業，也進入我的人生，讓我能夠追求一種理想性的美。
商業方面的學習，則讓我更有自信。剛開始以「莆田家庭」（Putien Family）的方式管理員工時，很多人告訴我這行不通，建議我採取更嚴格，或更有結構的管理方式。不過，經過實踐後，我發現我們的方法是正確的，莆田需要明確的目標，而這種管理方式甚至能帶領我們超越目標。
“專注。一個人如果經常一心多用，也許終將一事無成。”
你不是廚師出身，也沒有餐飲背景，對莆田的菜式參與有多深？
正因為我缺乏這方面的經驗，更促使我全心投入學習，以在家款待客人的精神對待每一位顧客。
福建菜，尤其是莆田菜，並不是很普遍或特別受歡迎。剛開始時面對很多挑戰，因為不是很多人認識或欣賞莆田菜。但是今天回看當初，這對我們是有利的，因為這能為顧客帶來全新的體驗。
研發店內菜式與招牌菜時，您的參與程度有多少？
我盡量確保菜式忠於莆田精神，也就是堅持好食材，並呈現食材原味。只要掌握了好食材，就不需要花俏或複雜的烹飪手法。
例如，招牌菜「百秒黃花魚」的整個研發過程都是由我主導的。當時我們想以這道獨特菜式作為莆田進軍香港的號召。首先，我們發現香港人很愛吃魚，因此決定主打福建著名的黃花魚。為了最好地展現魚的鮮美，我們花了半年的時間研發這道菜，最終才有現在的做法，也就是精準以 100 秒的時間烹煮 200 克的魚。一道看似簡單的菜式，其實是花了一番心血的結果。
在餐飲業取得成功是無心插柳嗎？還是精心策劃的結果？
首先，也是最重要的是，我認為莆田還算不上是成功。雖然我們已經成立 20 年，不同階段都在進行調整，尤其面對眼前充滿未知的情況，至今還是如履薄冰。不過，我們在反覆試驗中成長，不怕承受打擊，因為面對挑戰才能激發起我們的鬥志，激勵成長。我一直都相信，莆田能夠順利經營，源自全體員工的努力，我們的成長圍繞著團隊的成長。
什麼是企業扁平化管理？
我把全體員工當作自己的家人一樣，像對待自己最親近的人，永遠都對他們有耐心。對我來說，我們是一個關係密切的家庭，共同朝著「把集團做得更好」的目標而努力。我對每一個人都有完全的信任。既然大家是一家人，身份地位就沒有什麼差別。我一直都尊重大家的寶貴意見與各領域的專長。
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為何會決定把 30% 的稅後利潤分配給員工？國際分店也是如此嗎？
與員工分享利潤的想法，始於 2007 年莆田七周年。那一年我們開始考慮擴張，希望藉此提高團隊士氣。我們想要與整個團隊分享集團成果，因為公司的成績，就是源自大家的努力。
2008 年起，我們開始實行分潤制度，無論利潤是多少，堅持每年把 30% 的稅後利潤分配給員工。同時，那一年也開設了三家新分店，我們開始讓員工擁有股份。我們希望他們在莆田不只是打一份工，而是在經營終生事業。
我們這種共享利潤的模式會長期實施，而且不只在新加坡，世界各地的全體莆田員工都一樣，未來還會施行得更加完善。
面對當前的疫情，餐飲業應如何做出調整？
疫情重創餐飲業，但我選擇以正面的態度來看待。能夠熬得過這場挑戰的店家都一定有所成長，也具備更好的條件，面對未來相似的危機。事實上，我認為服務業一直都在面對各種挑戰，例如 2003 年的 SARS 等。未來，也還會有更多挑戰以及無法預測和不受控的外來因素。所以，我們更應該專注於自我的提升，從經驗中學習。
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莆田的 70 多家分店跨越多個地區，疫情的挑戰更嚴峻或是更分散了？
莆田能夠走過這段充滿挑戰的時期，要感謝我們所有的店長。從疫情防控到預算控制，每一位都竭盡所能管好店內的各個方面。我對我們的團隊完全信任，所以對莆田並沒有太過操心。
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目前市面上有看到什麼趨勢或機會嗎？
從微觀角度來看，我們看到人員招聘增長了，不同市場的選擇也多了。從宏觀角度來看，疫情爆發迫使餐飲品牌為求生存而做出改變，促進了整體餐飲業的發展。我們覺得這次的全球疫情或許會成為新常態，因此我們的應對策略與預防措施應該要是長期性的。
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你的孩子們有興趣接班嗎？
我的兩個兒子都畢業於加州大學。大兒子主修企業管理，小兒子主修數學，這些選擇是完全出乎他們自己的興趣。舉例來說，我問我小兒子為什麼會選擇讀數學，他說他想成為數學老師。只要他們順著熱情前進，我會支持他們的選擇。
當公司達到一定的規模之後，接手企業的人選的最主要考量，就是他能否帶領團隊成長，不斷改善、前進。
接下來 20 年，莆田會是什麼樣子？
莆田現在擁有超過 70 位餐廳經理。我希望在接下來的 20 年，在這些人的帶領下，我們能夠培育出更能幹的餐廳經理，壯大團隊。
你計畫繼續工作多久？有退休的計畫嗎？
目前，我希望團隊有更多嘗試的空間。就我自己而言，因為我對於尋找最佳食材還擁有著無限熱情，因此我還會繼續尋找高品質食材，也會繼續參與研發店內的優質產品。
本文圖片由莆田提供。
